原創(chuàng) 張麗俊 張麗俊 2023-10-09 07:03 發(fā)表于浙江

 

關(guān)于“管理”，我聊過(guò)不少話題。
但經(jīng)常還是會(huì)有很多粉絲，留言問(wèn)我：“Cherry老師，為什么我做業(yè)務(wù)時(shí)成績(jī)很好，但做了管理者，反而拿不到結(jié)果？”
很多公司，在提拔管理層時(shí)，都會(huì)習(xí)慣性優(yōu)先考慮團(tuán)隊(duì)中優(yōu)秀的業(yè)務(wù)骨干，尤其是那些能力很強(qiáng)的“明星員工”。
這么做的目的，一方面當(dāng)然是對(duì)優(yōu)秀人才的肯定，另一方面也是希望他能夠復(fù)制成功經(jīng)驗(yàn)，賦能團(tuán)隊(duì)，創(chuàng)造更大的價(jià)值。
但往往很多時(shí)候，理想很美好，現(xiàn)實(shí)卻很殘酷。
當(dāng)“明星員工”升任管理者時(shí)，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)：他無(wú)法勝任新工作，無(wú)法延續(xù)之前的好成績(jī)。
為什么會(huì)出現(xiàn)這樣的問(wèn)題？本質(zhì)是這類管理者，還沒(méi)有轉(zhuǎn)變過(guò)去的思維方式。
在我看來(lái)，管理，說(shuō)簡(jiǎn)單也簡(jiǎn)單，說(shuō)難也難，總結(jié)起來(lái)就是八個(gè)字——“理解人性，理順事情”。
何為理解人性？何為理順事情？我們展開(kāi)來(lái)講講。

 

理解人性，管理就成功了一半

 

理解人性，是管理的起點(diǎn)。我先給你講個(gè)故事，幫助你更好地去理解人性。

 

二戰(zhàn)期間，美國(guó)軍事統(tǒng)帥巴頓在一份報(bào)告中，發(fā)現(xiàn)某空軍部隊(duì)，犧牲的盟軍戰(zhàn)士中，竟有一半是降落傘失靈摔死的。

巴頓大為惱火，叫下面的人趕緊查辦此事。下屬也很無(wú)奈，他已經(jīng)找過(guò)廠家無(wú)數(shù)次了，廠家總是有各種各樣的理由和借口。

下屬也將溝通的情況，如實(shí)告訴了他。巴頓聽(tīng)到反饋后，更加生氣，于是就讓下面的人，把這位廠長(zhǎng)找過(guò)來(lái)。

他讓廠長(zhǎng)做了一件事，就是背著降落傘包，從高空中跳下去。并且還告訴廠長(zhǎng)，將會(huì)不定期抽傘包，讓廠長(zhǎng)跳。

最后的結(jié)果，就是再也沒(méi)有出現(xiàn)降落傘失靈的事故。

這個(gè)故事，我們從中能知道什么？很多時(shí)候，事的背后，往往都是人的問(wèn)題。

 

人性如此，廠長(zhǎng)自己不用跳，既沒(méi)有生命危險(xiǎn)，又不用承擔(dān)懲罰，所以他不放在心上。一旦廠長(zhǎng)重視了，降落傘的安全問(wèn)題，也就得到了解決。

 

管理最難的不是人，而是人性。懂人性，你才能駕馭人性，去凝聚人心，激發(fā)人的潛力。但我們也不得不承認(rèn)，人性是復(fù)雜的，每個(gè)人都有“幾張面孔”。就像佛家說(shuō)的那樣，眾生都有所謂的“貪、嗔、癡”三毒。

 

作為管理者，我們要做的就是，理解人性的多樣性，而不是去測(cè)試人性。

具體，該怎么做？

 

首先，是尊重。員工是人，而不是工具，這是一個(gè)再尋常不過(guò)的管理常識(shí)，但很多人常常忽略這個(gè)常識(shí)。

尤其是很多管理者，在上位之后，就產(chǎn)生了“我真厲害”的幻覺(jué)，就有了“官癮”，“官味”。

這類人，在管理團(tuán)隊(duì)時(shí)，經(jīng)常會(huì)忽視下屬的感受。手段非常粗暴，喜歡板著臉一本正經(jīng)說(shuō)教，簡(jiǎn)直就是“暴君”一樣的存在。

為什么會(huì)出現(xiàn)這樣的問(wèn)題？本質(zhì)就是沒(méi)有視人為人，沒(méi)有把他看成有血有肉的人。

員工，其實(shí)是自然人和經(jīng)濟(jì)人的復(fù)合體。作為自然人，有生老病死、喜怒哀樂(lè)；作為經(jīng)濟(jì)人，有實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值最大化的動(dòng)機(jī)。

他們不喜歡被約束，被管理，哪里有“壓迫”，哪里就有“反抗”。

所以，我想跟你說(shuō)，管理，千萬(wàn)別把自己當(dāng)爺，更別把下屬當(dāng)孫子。脫離人性，談管理，你最多只是一個(gè)事務(wù)型管理者。

有效的管理，必須建立在尊重人性的基礎(chǔ)上。否則管理就是無(wú)源之水、無(wú)本之木，最終誤入管理的歧途。

 

其次，是肯定和欣賞。根據(jù)馬斯洛需求層次理論，每個(gè)人都有被欣賞、被尊重的需求。

 

如果你不懂得欣賞下屬，看不見(jiàn)下屬身上的優(yōu)點(diǎn)，那他永遠(yuǎn)也不會(huì)進(jìn)步。但在我這么多年的企業(yè)經(jīng)營(yíng)，以及陪伴企業(yè)成長(zhǎng)的過(guò)程中，總會(huì)遇到這樣的管理者：總是看下屬不順眼，總在挑下屬的毛病。

在他們的眼中，員工哪都是缺點(diǎn)，覺(jué)得他這也不行，那也不行。

無(wú)論是我陪伴的企業(yè)，還是在我們公司，這樣的管理者，屢見(jiàn)不鮮。

 

在心理學(xué)中，“羅森塔爾效應(yīng)”。當(dāng)你看員工不順眼，覺(jué)得他能力不行，態(tài)度也不好時(shí)，往往會(huì)越看越不順眼，越看毛病越多。

過(guò)一段時(shí)間，他可能就真的越來(lái)越差了。

相反地，如果你在真心地欣賞、表?yè)P(yáng)他時(shí)，他可能會(huì)變得越來(lái)越優(yōu)秀。

作為管理者，你得要有一雙“發(fā)現(xiàn)美”的眼睛，要懂得欣賞團(tuán)隊(duì)中每位成員，肯定他們的重要性。不僅要尊重他，而是讓他感受到尊重。

如何才能讓他感受到尊重？答案就是：他的貢獻(xiàn)得到肯定，他的建議受到重視，他的努力得到認(rèn)可......

 

最后，激發(fā)人的欲望。海底撈張勇曾說(shuō)：

“光給吃喝不給愛(ài)是養(yǎng)牲口，給了吃喝還給愛(ài)是養(yǎng)寵物，給了吃喝、給了愛(ài)還給希望才是養(yǎng)員工。”

管理，就是要激發(fā)人的欲望。一家企業(yè)的成與敗、好與壞，背后展示的邏輯，其實(shí)就是人性的邏輯、欲望的邏輯。

每一家企業(yè)，都是欲望的集合體。正所謂，上下同欲者勝。如何激發(fā)每個(gè)人的欲望？就是要讓員工有夢(mèng)想。

員工最想實(shí)現(xiàn)的夢(mèng)想是什么？有車(chē)有房，孝敬爹娘！

員工的工作動(dòng)力來(lái)自哪里？對(duì)員工來(lái)說(shuō)，就是對(duì)物質(zhì)的“饑餓感”，這讓員工有了企圖心。

什么是企圖心？就是對(duì)改善自己生活條件的渴望，對(duì)獎(jiǎng)金的渴望，對(duì)成功的渴望。

這種渴望，將會(huì)成為激發(fā)基層員工努力工作的動(dòng)力。

我建議你，在你拿出全部精力之前，一定要理解人性，洞察人性。

別讓自己，在人性這關(guān)，就被篩掉了。存天理，順人欲，管理才算真正的入門(mén)。

理順事情，是帶好團(tuán)隊(duì)的基礎(chǔ)
理順事情，是效率的保障。很多管理者，從執(zhí)行層晉升成為管理層時(shí)，都會(huì)有這樣的困惑：
為什么自己的權(quán)利變大了，團(tuán)隊(duì)卻更不好管了？
管理，很多時(shí)候，就像猴子抓米粒。什么意思？孫振耀，講過(guò)一個(gè)故事。
從前，有只很貪玩的猴子，每當(dāng)它看到人們晾曬稻田里的稻谷，就會(huì)迫不及待地跳下來(lái)，開(kāi)始抓取谷粒吃。
它抓得越緊，谷粒就越容易從它的爪縫間滑落。猴子發(fā)現(xiàn)自己將雙手握緊，卻只得到了那么少的稻谷粒，非常氣憤。
于是它決定加倍努力，再抓一次。這一次，它抓得更緊了，它的爪似乎也變得更加靈活了。
可是稻谷粒，還是從它的手中漏走。而且抓得越緊，漏得越多。
小猴子急得抓耳撓腮，在原地吱吱尖叫，上躥下跳。
這個(gè)故事，告訴我們：你抓得越緊，得到的越少。你越想控制，越容易失去。
在管理上，也有個(gè)類似的難題——“一放就亂，一管就死”。怎么解決？抓大、放小、管細(xì)。
第一，是抓大。抓大的意思，就是只管大事，要抓住最重要的事。
喬布斯一生信仰少即是多，他曾經(jīng)砍掉蘋(píng)果公司70%的項(xiàng)目，后來(lái)又砍了90%沒(méi)有特色的產(chǎn)品，他說(shuō)“專注和簡(jiǎn)單是我的秘訣之一”。
每家公司，都會(huì)看到這樣一類人：總是忙忙碌碌，任何時(shí)候你看到他，他都在埋頭工作，任何時(shí)候找到他，他都說(shuō)“沒(méi)時(shí)間”。
尤其一些管理者，更是經(jīng)常把“沒(méi)時(shí)間”掛在嘴邊。
忙，可以理解。作為管理者，你的能力越大，責(zé)任越大，一大堆事情都等著你處理，你怎么可能不忙？
但是，這樣的忙碌，是有價(jià)值的嗎？
如果每天看似忙忙碌碌，很勤奮，但實(shí)際上做的都是微不足道的小事，這就是瞎忙。
以管理者為例，你的時(shí)間，從來(lái)都不會(huì)屬于你自己。
每天除了本職工作外，還要去解決團(tuán)隊(duì)的問(wèn)題，平行部門(mén)的協(xié)同問(wèn)題，更要時(shí)不時(shí)地被老板拉去開(kāi)會(huì)，很容易陷入“偽勤奮”的陷阱。
再舉個(gè)例子。如果今天你輔導(dǎo)一個(gè)員工，發(fā)現(xiàn)他哪里都有問(wèn)題，那你一定會(huì)失敗。因?yàn)樗麩o(wú)從改正，他沒(méi)有信心，你也沒(méi)有信心。
那，該怎么辦呢？一定要懂得對(duì)事情的輕重緩急進(jìn)行排序，要事為先，把那些不重要的事情放在后面，抓最重要的問(wèn)題，并且解決掉。
在我們公司，我會(huì)要求，管理層每人都要寫(xiě)TDL（To do list）。
TDL的好處，就是幫你理清事情的輕重緩急，管理好自己的時(shí)間。
第二，是放小。放小，就是授權(quán)。
授權(quán)，不是簡(jiǎn)單一句“這件事交給你”就完了。“拜倫法則”里講過(guò)，“你那不叫授權(quán)，你那叫授責(zé)”。
所以，在授權(quán)前，你要想清楚，以下幾個(gè)問(wèn)題：
什么事情，可以授權(quán)。授權(quán)他人的事情，有個(gè)參考標(biāo)準(zhǔn)，就是你不參加，不會(huì)對(duì)事情或項(xiàng)目造成影響。
給什么樣的員工授權(quán)。看兩點(diǎn)：
一是他會(huì)不會(huì)做。為了順利完成工作，你需要在員工中到擅長(zhǎng)做這件事的人，所謂擅長(zhǎng)就是他有經(jīng)驗(yàn)且拿到了結(jié)果。
二是他愿不愿意做。如果說(shuō)會(huì)不會(huì)做是能力問(wèn)題，那么愿意不愿意做，就是意愿問(wèn)題。如果人家會(huì)做但是不愿意做，你是沒(méi)辦法拿到想要的結(jié)果的。
愿意做、有興趣，他才會(huì)持續(xù)自驅(qū)，遇到問(wèn)題就會(huì)想盡辦法克服。
授權(quán)的同時(shí)，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。確定可以授權(quán)的事，并找到合適的人以后，還要有規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的意識(shí)。
規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，就是要追好過(guò)程，及時(shí)提供幫助和支持，要做教練，而不是監(jiān)工。
第三，是管細(xì)。很多管理者，都在說(shuō)“抓大放小”，但常常忽視“管細(xì)”。
管細(xì)，并不是所有的事，你都得管細(xì)。我一直有一個(gè)觀點(diǎn)：別在不重要的細(xì)節(jié)上雕花。
管細(xì)的核心，是當(dāng)你發(fā)現(xiàn)真正重要的細(xì)節(jié)時(shí)，要會(huì)一桿子插到底。
什么是一桿子插到底？就是不拿結(jié)果誓不罷休。
微軟前任CEO史蒂夫·鮑爾默，是“抓大放小”，尤其是“管細(xì)”的典型。
有一次，他接受各國(guó)CEO的年度匯報(bào)。巨大的屏幕上，每一頁(yè)都是密密麻麻的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)。
數(shù)學(xué)系畢業(yè)的他，雖然平時(shí)“抓大放小”，不參與各國(guó)分公司的管理，但利用聽(tīng)報(bào)告的方式來(lái)“管細(xì)”。
他突然說(shuō)：停，你翻到前面，這一頁(yè)的這個(gè)數(shù)字，和那一頁(yè)的那個(gè)數(shù)字，是矛盾的，請(qǐng)你解釋一下。
那個(gè)CEO瞠目結(jié)舌，答不上來(lái)。史蒂夫說(shuō)，你根本不懂你的業(yè)務(wù)，當(dāng)場(chǎng)就把他解雇了。
管細(xì)，就是要會(huì)做檢查，檢查那些可能出錯(cuò)的地方。
所以，如何做好管理？記住六字真言：抓大、放小、管細(xì)，克服“一放就亂、一管就死”的狀態(tài)。
最后總結(jié)一下。做管理，要盡量簡(jiǎn)單，這八個(gè)字很重要：理解人性，理順事情。尤其是剛從執(zhí)行層提拔上來(lái)的管理者，我們首先要做的就是理解人性，別讓自己，在人性這關(guān)，就被篩掉了。

理解人性，洞察人性以后，還要理順事情。理順事情，是效率的保障，記住六字真言：抓大、放小、管細(xì)。